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项目执行要点(5):培训阶段与验收阶段

发表时间:2020-06-23 11:58

  此次系列文章描述的是项目过程全阶段,这个过程主要由项目经理负责,由项目部、项目开发部、产品开发部参与。本篇主要讲的是培训阶段和验收阶段。

  具体培训方式要看合同的附件“项目培训与售后服务承诺”,基本上是两种方式,“边部署边培训”和“集中培训”。前者属于让客户边学边干,在实际操作中掌握具体使用技能,后者是项目完整的系统培训,这二者要有机结合。

  根据项目内容和项目复杂度的不同,培训策略要有不同。目前的项目大多是CMS的项目。

  若是小型项目,例如只是一套CMS加几个常规产品模块,客户直接配合人数少,则采用先部署,或先做部分简单培训再部署,最后完整培训一次的策略。

  若是中型项目,但是客户直接配合人数较少,则采用先部署,最后做几个培训专题,如JCMS培训、其它模块培训、模板制作培训、系统管理员培训等。

  若是大型项目,项目模块多且复杂,客户直接配合人数多且可能有附属机构,且项目进度长而且分阶段,则培训考虑分阶段进行。在部署前对客户直接配合人员作一次集中培训,培训完开始部署,项目每告一段落,对直接配合人员进行不同模块的培训或相同模块不同深度的培训,项目实施完毕进行一次总体培训。若客户(主要是政府)的附属机构(如下属局、办)有培训要求,则考虑和客户协商准备场地、设备及培训材料,并制订一个专门的培训计划来实施。

  如果客户提出的培训要求过多而影响到项目的进度,则考虑由商务人员去和客户协商,让客户明白培训不是无止境和无代价的。

  培训时间和培训大纲由项目经理(产品经理)制订,并在培训前告诉客户,让客户做好准备。

  培训教材由项目经理(产品经理)准备,JCMS内容管理、政府信息公开、互动平台、图片库的信息员培训PPT调整。其他教材的来源主要是项目部历年积累的培训文档和品质保证部门提供的产品操作手册,某些文档和产品最新的版本有差异,在讲解时要注意。

  除此之外,可根据项目的情况由项目经理自己整理培训教材等,并及时对培训文档进行更新。

  培训要尽量正式,特别是对比较大的项目,需要有专门的培训房间、投影仪、笔记本以及较详细的培训系列教材(如PPT、快速手册、操作手册等)。

  培训前最好能对客户人员的能力做摸底调查,了解他们的技术能力及岗位角色,这样使得培训有针对性。

  要让对方领导明白培训的重要性,并获得他们的支持,使得培训变得严肃、认真,培训的效果会得到保证。

  需要重点培养几个技术能力强、悟性较高的客户人员,这样可以把以后琐碎的培训工作交付给他们,也让以后的维护工作变得相对轻松。

  培训结束需要客户进行确认的文档主要有“培训记录”和“培训效果反馈表”。后者是在培训者多的情况下提交给用户进行填写,而前者是培训后必须填写确认的文档。

  中小型项目,一般建议客户直接签收(即:验收文档及数据的光盘、验收资料打印一份、验收报告签字盖章。现场签收,或快递给客户办理验收报告签字盖章,再回寄)。

  大部分项目是一次验收,但有些项目分两次(初验或终验),具体细节要看每个项目合同是如何描述的。

  大、中型项目如果分为两次验收,一般为一次签收和一次验收会。通常初验签收,终验开会。

  验收主要负责人员是项目经理,销售经理、项目组成员和品质保证部等相关部门进行配合。

  重要项目或大型项目,根据用户方验收会出席领导级别情况,合理协调公司高管出席。一般客户有信息中心(办公室)主任以上级别的大领导出席时,需考虑协调公司高管出席。

  项目经理认为项目已到可验收的阶段时,可提前1~2周提交“项目验收申请单”报客户批准,若批准则进入实际验收操作阶段。若客户不同意,肯定会对项目提出一些修改意见,项目经理需对项目进行整改,然后再次申请验收。

  简单的讲,“验收申请”是作为项目经理试探用户对“项目验收”态度的一种交流方式。该工作启动需要有提前量,即不要拖到项目验收时间点到了再做,项目经理需要有这样的意识。

  如果是签字/盖章的文档,应该全部采用原件的复印件(或在文档上补签),合同必须为正式盖章合同的复印件。

  总结报告中项目启动、完成、开通、初验等时间节点应该与项目其他文档中的时间全部保持一致。

  和客户的交流:双方明确验收文档目录、格式及内容要求。对于项目验收时仍未满足的工作或需求,需进行“项目验收备忘录”的沟通,在双方同意的基础上,形成“项目验收备忘录”,作为项目验收文档的一部分。“项目验收备忘录”与用户确认前应经过项目总监的批准。

  文档装订的要求:文档装订格式、外观、份数(一般根据专家人数来定)、电子光盘等,需和客户充分交流并理解后实施。若打印文档较多,考虑分成项目过程文档和产品安装使用手册两类来打印,可考虑与客户协商产品安装手册类打印一份,其他按正常份数打印。文档打印装订费用若超出500元,需通过部门主管审批;超过1000元,需通过项目总监审批。

  对于没有项目验收经验的用户,项目经理应主动帮助用户确定验收相关事项,供用户参考。一般,需提前准备好以下工作:

  “项目终验完成”对项目事业部(包括项目经理、项目组)而言,意味着项目结束。

  提前1~2周提交“项目验收申请单”报客户批准,并通知销售人员近期积极配合共同推进验收工作。

  根据合同约定,到达验收时间点后,一个月内应完成验收。(项目经理应和客户说明,告知尽快验收后,才能交接到服务部提供售后服务保障,而项目经理自身应其他项目工作,如开会、出差、内网等,可能无法及时提供服务保障。)

  若满足验收条件,且超过一个月未验收,由部门经理负责和客户电话直接沟通推进验收,并将沟通结果汇报给项目总监。

  若满足验收条件,且超过两个月未验收,部门经理可考虑与项目总监申请通过暂停服务、license到期、发函等方式,督促客户尽快组织验收。

  若满足验收条件,且超过三个月未验收,部门经理需上报项目总监,申请与客户沟通推进验收。

  若满足验收条件,且超过四个月未验收,部门经理召集公司高管、销售经理,内部沟通验收事宜。

  本次发表1-5章,描述的是项目过程全阶段。这个过程主要由项目经理负责,由项目部、项目开发部、产品开发部参与。

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